A vezető pozíció kötelez. Vezetőnek lenni felelősség!
A cikkből megtudhatja, hogy:
- mi a felelős vezetők szerepe, a rendszerszemlélet és miért fontos a rendszerszemlélet vállalaton belüli kialakítása?
- mi a 6 legfontosabb kihívás egy felelős vezető számára a zöld transzformáció tükrében?
- hogyan segíti a Digitopia-ADG konkrét, kézelfogható eredményeket produkáló és ESG-konform módszerével, a Fenntarthatósági Érettségi Index (Sustainability Maturity Index – SMI) meghatározásával a vállalatvezetőket?
Milyen vállalatvezetésre van szükség napjaink legnagyobb társadalmi és környezeti problémáinak kezeléséhez? Mi a vezetés szerepe gazdasági modelljeink és társadalmi rendszereink pozitív változásának előmozdításában?
A felelős vezető szerepe
A vezetés az iránymutatásról és az elmozdulás megvalósításáról szól. Ellenben amellett, hogy hogyan definiáljuk a „jó vezetőt”, ugyanolyan fontos, hogy figyelembe vegyük, értékeljük az általa elért hatást.
Lehet egy vezető bátor, kockázatvállaló, lehet karizmatikus vagy empatikus. A jó vezetőt számos tulajdonság jellemzi. Sokan csodálják a kiemelkedő vezetőket. Sokan aspirálnak vezetői pozícióra. Ellenben a vezetői léttel együtt jár a döntéseikért vállalt felelősség is. „Mit fog eredményezni a döntésem?”, „Mit érek majd el?”, „Mi az, amit a vállalati kultúra tükrében még megengedhetek magamnak?”, „Hol van az a határ, amelyet a döntéseim által okozott vélhető hatás tükrében már nem átléphetek át?” Ezek és ehhez hasonló kérdések foglalkoztatnak számos vezetőt.
Hogyan ítéljük meg a vezetőket?
A holnap vezetőit annak tükrében ítéljük majd meg, hogy hogy a mennyi olyan döntést hoztak, amelyek nem csak az általuk irányított vállalatra voltak hatással. Azt is vizsgáljuk majd, hogy döntéseik mennyire járultak hozzá a környezet, a közösségek vagy a társadalmi rendszerek jobbításához, fejlesztéséhez.
Amennyiben vezetőként olyan döntéseket hozunk, amelyeknek a hatása a vállalat kereteit meghaladóan a társadalom szélesebb rétegei számára pozitívak, például melyek a társadalmi különbségeket csökkentik, a vezetői tevékenységünk megítélése még inkább pozitív lesz.
Ahhoz azonban, hogy vezetőként tudatosan hozzunk meg ilyen döntéseket, tudnunk kell, hogy az általunk irányított vállalat rendelkezünk-e olyan rendszerszemlélettel, olyan eszközökkel, melyekkel a hagy horderejű döntéseink ténylegesen meg is valósíthatóak.
Hogyan hangzik a rendszerszemléletű gondolkozás definíciója?
Számos definíció létezik a rendszerszemléletű gondolkozásra. A Wikipédián található definíció szerint „a rendszerszemlélet egy módja annak, hogy megértsük a világ összetettségét úgy, hogy a világot egészek és kapcsolatok szempontjából nézzük, nem pedig részekre bontva.”*
A rendszerszemlélet egy pragmatikus megközelítés, de ahhoz, hogy a problémáink elemzésére és megoldására hatékonyan alkalmazhassuk, szükségünk van egy módszertanra, egy végig gondolt lépéssorra, valamint egy nagy adag nyitottságra.
Amikor a paradigmát az üzleti világban értelmezzük, a dolgok bonyolultabbá válnak, mivel egy vállalat alapítását sok esetben még mindig csak a profitszerzés motiválja, aminek következtében a tevékenység eredményeit egy bizonyos érdekcsoport élvezi.
A vállalatvezetőkre nehezedő kihívás nagy, mivel a paradigmát figyelembe véve a döntéshozói hatalommal úgy kell élniük, hogy az ne csak a részvényesek érdekeit, hanem az üzleti tevekénységgel érintettek érdekeit is szolgálja
Ennek következtében szemléletváltásra van szükség.
A szemléletváltás a felismeréssel kezdődik. A globális, regionális, illetve helyi szereplők manapság egyre többet megtesznek annak érdekében, hogy a vezetőket a döntéshozatal során úgy befolyásoljak, hogy a rendszerszemléletre tekintettel éljenek a rájuk ruházott döntéshozatali lehetőséggel, illetve hatalommal.
Hogyan viszonyulnak tehát a rendszerszemlélethez az olyan szervezetek, mint a például az Európai Innovációs Bizottság? Miért fordítják az olyan civil szervezetek, mint a BMW Alapítvány, vagy a Schwab Alapítvány, Világgazdasági fórum testvérszervezete a forrásaikat a felelős vezetési szemlélet kialakítására és elterjesztésére?
Nem győzzük hangsúlyozni, hogy a változtatás, a szemléletváltás egyre fontosabbá válik. Ezek a szervezetek olyan támogatási, illetve ösztöndíj programokra fordítják erőforrásaikat, amelyeken keresztül a szervezeteken belül megtalálhatják változtatási lehetőségeket és felkarolhatják, kiemelhetik azokat, akik képesek a változás előmozdítására.
A vállaltvezetők szerepe és az irányukban támasztott elvárások tehát változóban vannak. Egyre inkább azt várják el tőlük, hogy egyfelől elérjék a rövid távú eredményeket, másfelől pedig azokat a hosszú távú célokat, amelyek összhangban vannak a társadalom fenntartható jólétével.
Feloldható-e ez a rövid és hosszú távú fókusz közötti dilemma?
Természetesen igen, ellenben a feloldás nem egyszerű feladat, hiszen a dilemma abban az esetben oldható fel viszonylag könnyen, ha úgy tekintünk magunkra, mint egy nagyobb rendszer része.
Azok a vezérigazgatók, akik tevékenységüket rendszerszemléletben kezdik el értelmezni, egyre inkább arra a felismerésre jutnak, hogy légüres térben nem lehetnek sikeresek. A hosszú távú sikeresség azt követeli meg tőlük, hogy másokkal együttműködjenek, kollaboráljanak. Ez a felismerés egyben elmozdulást jelent a „tranzaktáló” üzleti szemlélettől a „relációs”, szemlélet felé.
„Légy tudatában annak, milyen hatással lehetsz másokra, tudatosan közelítsd meg a fejlődést, és oszd meg másokkal mindazt, amit tanultál.” olvasható Yvon Chouinard és Vincent Stanley „A felelős vállalat, avagy mit tanultunk a Patagonia vállalat első 40 évében” című könyvében (Chouinard & Stanley, 2012).
A perspektívaváltásról
Fontos megjegyezni, hogy számos tudatos, felelős vezérigazgató ezt a perspektívaváltást már inkább üzleti értéknek, üzletileg értelmezhető előnynek tekinti, nem pedig vállalati filantrópiának. Azok a vállalatok, amelyek a rendszerszemléletet kezdik el alkalmazni, fokozatosan eltávolodnak az ügyfélközpontúságtól és az ügyféligényektől és közelebb kerülnek a rendszerközpontúság és a rendszerigények szemléletéhez.
Milyen kihívásokkal találják magukat szembe a vállalatok ezen szemléletváltás során?
- VEZETÉS INTEGRÁCIÓJÁNAK KÉRDÉSE – vajon valódi hatást akarunk elérni, vagy csak a status quót tartjuk fenn?
- REGENERÁCIÓ – hogyan építsük be a regeneráció elemeit a zöldre mosás vagy zöldre festés látszata nélkül (vagyis hogyan váljunk a változás autentikus nagyköveteivé és ne csak tettessük azt, hogy termékeink vagy vállalatunk környezetbarát)? Hogyan ösztönözzük a biodiverzitást? Hogyan vegyük figyelembe az embereket, a kultúrákat? Hogyan ismerjük fel és el azok értékeit?
- A KÉNYES CSEND – vagyunk-e annyira bátrak, hogy megtörjük a kényes csendet és a fenntarthatóságról lényegre törő, valódi beszélgetéseket kezdeményezzünk? Miről nem beszéltünk még? Hogyan nyithatjuk meg a változás kapuit, a lehetőségeket mindenki előtt? Hogyan adjuk meg az összetartozás és a részvétel lehetőségét és érzését a nagyobb tömegek számára?
Hogyan néz ki a felelős vezetés 2030-ban?
A Fenntartható Fejlődési Célok (Sustainable Development Goals – SDGs) dokumentumban megfogalmazott 17 fenntartható fejlődési célhoz 169 alcélt társítottak, amihez a mai állás szerint 231 indikátort rendeltek. Ezek elérése, valamint a rendszerszemléletre való átállás megvalósulása csak egy új, a felelős vezetést megtestesítő megközelítésen keresztül lehetséges. Ebben a vállalatvezetőknek „bomlasztó” (disruptive) változásokat kell végrehajtaniuk mind a vállalat berkein belül, mind pedig a tágabban értelmezett vállalati ökoszisztémában. A vezetőknek ténylegesen lépniük kell! Ténylegesen meg kell változtatniuk a Fenntartható Fejlődési Célokhoz való hozzáállásukat és tenniük kell azok elérése érdekében!
Fenntartható Fejlődési Célok 2030 Forrás: www.un.org
Ahhoz, hogy ez megtörténjen, íme néhány elvárás, melynek a vállalatoknak – és természetesen vezetőiknek – meg kell felelniük:
- Kevésbé részesítsék előnyben az kereskedelmileg életképes azonnali lehetőségeket! Fókuszáljanak a hosszabb távú fenntarthatóságra! Járjanak élen a rendszerszemlélet bevezetésében!
- Proaktívan ösztönözzék a fenntarthatóság iránti piaci keresletet, bátorítsák a fenntarthatóságot figyelembe vevő magatartást és keresletet, illetve tegyék elérhetővé a fenntarthatóságot mindenki számára!
- Alakítsák ki a felelősség és a fenntarthatóság kultúráját, személyes példájukkal ösztönözve a fenntarthatóságot! Az eredmények már ma is azt mutatják, hogy a vezetők, akik őszintén odafigyelnek a társadalomra és a környezetre, hatékonyabbak a fenntarthatóság és az üzleti eredmények előmozdításában is.
- Ösztönzően lépjenek fel megjelenítve elvárásaikat a vállalati stratégájukban, továbbá a célorientált gondolkodásmódot tegyék a szervezeti kultúra részévé!
- Ismerjék a globális és lokális problémákat és kapcsolódjanak be a tudomány-alapú vezetés alapvetéseinek megfogalmazásába, ösztönözve a tudományos alapú megoldások vállalaton belüli elfogadását és megvalósítását!
- Terjesszék ki a felelősséget a vállalati ökoszisztémákra: a felelősségben osztozzanak beszállítók és az iparági partnerek is! A jó gyakorlatok terjesztése révén pedig járuljanak hozzá az iparáguk fejlődéséhez.
Hogyan segíti a rendszerszemlélet elterjedését és a felelős gondolkozását a Digitopia-ADG?
A Digitopia Global Consulting hisz a rendszerszemlélet paradigmájában. Ezt mi sem bizonyítja jobban, minthogy kidolgozott egy új szolgáltatást a Fenntarthatósági Érettségi Index meghatározására, mely alapján lehetőség nyílik a vállalatra szabott zöld változási (transzformációs) projekt pontos definíciójárta. Az ADG Management Consulting az audit elvégzésével és a tervezéssel pedig azt támogatja, hogy a rendszerszemlélet és a felelősségteljes gondolkozás Magyarországon is meghonosodjon.
Célunk, hogy segítsük a vállalatvezetőket vezetői létük egyik legnagyobb dilemmáinak feloldásában azáltal, hogy strukturált és digitális keretet biztosítunk az általuk vezetett szervezet Fenntarthatósági Érettségi szintje felméréséhez. Támogatjuk őket a vállalati kockázatok felismerésében, amelyek akkor jelentkezhetnek majd, amikor a fejlődési lehetőségeket megragadják.
Elsőségijük azt, hogy a vezetők megbízatásuk ideje alatt felelős vezetővé váljanak.
Az átvilágítási projekt keretében egy olyan holisztikus értékelési rendszerrel dolgozunk, amely az alábbi 6 dimenzióra épül, és lefedi a teljes fenntarthatósági koncepciót, meghatározva az átláthatóság és a befogadás alapelemeit is.
A Fenntarthatósági Érettségi Index (Sustainability Maturity Index – SMI) segíti az Európai Zöld Megállapodás (Green-Deal), az Európai Társadalmi Megállapodás (Social-Deal) alapján indítandó zöld átalakítási (transzformációs) stratégia megvalósítását.
Ezen kívül a módszer konform az ESG szemlélettel (Environmental, Social and Governance ), melynek három fő területe a:
- környezeti hatások vizsgálata,
- társadalmi kérdések kezelése és a…
- vezetői döntéshozatal folyamata,
és célja, hogy a tőke-, és pénzpiaci szereplők a pénzügyi adatokon túl más szempontok alapján is megítélhessék egy gazdálkodó szervezet tevékenységét.
Az általunk alkalmazott módszer és biztosított eszköz egyben lehetőség
A Fenntartható Fejlődési Célok 2030 hivatkozott 17 célkitűzése és a fentebb megfogalmazott okok tükrében javasoljuk a vállalatvezetőknek, és azon kollégáiknak, akik cselekedni, változtatni szeretnének, hogy a kihívásokat – és megoldásukra alkalmas új szolgáltatásunkat, az SMI Indexet – tekintsék lehetőségnek! Olyan lehetőségnek, amelyik végső soron mindannyiunk számára egy nemes cél elérése érdekében nyújt segítséget.
A Digitopia megközelítése segíti a vezetőket abban, hogy ne csak öncélúan működjenek, hanem a szűkebb közösségekért, hanem tágabb értelembe véve az emberiségért is tegyenek – és azt hatékonyan tegyék! Az általunk kifejlesztett rendszer útmutatást ad ahhoz, hogy hogyan lehet környezettudatossá, a társadalmi változások előmozdítójává, felelősen gondolázóvá válni nem csak az egyén, hanem a szervezet szintjén is.
Mivel nincs időnk…
A Fenntarthatósági Érettségi Index meghatározása egy kb. 2-2,5 hónapos projekt, melynek végére a szervezet minden tagja megismeri a számszerűsíthető kiindulási állapotot, (ami a majdani visszamérés alapja), valamint a javasolt és közösen elfogadott teendőket (a zöld transzformációs projekt elemeket). Az audit, a workshopok és a tervezés rövid időszakában a célok kikristályosodnak, az egyektől elvárt hozzájárulás lehetősége és mikéntje nyilvánvalóvá válik, ezért a szervezeten belüli elköteleződés kialakul, mely eredményeként a változtatási projekt sikerének esélye exponenciálisan nő.
Ön mikor kezdi vállalalata zöld átalakítását?
____________
Az ADG Management Consulting, a Digitopia Global Consulting magyarországi képviseleteként, mint felhatalmazott Fenntarthatósági Érettségi Index (Sustainability Maturity Index – SMI) auditor abban segíti a vállalatvezetőket, hogy olyan, a fenntarthatósági szempontokat elérni hivatott projekteket indítsanak, mely ESG kompatibilis. A vállalati audit után megfogalmazott ajánlásainkat követve csökkenthető az átalakítás kockázata azáltal, hogy csak az igazán szükséges és valódi előre mozdulást eredményező transzformációs projekteket indítják abban a prioritási sorrendben, amiben az általuk auditált vállalat esetében erre szükség van.
Tudjon meg többet a Fenntarthatósági Érettségi Indexről, valamint másik szolgáltatásunkról, a Digitális Érettségi Indexről ide kattintva
Lépjen velünk kapcsolatba a Digitális Érettségi Index meghatározásával, illetve egyéb stratégiával, üzleti modellel és a digitális transzformációval kapcsolatosan ide kattintva!
Forrás: Nilufer Aktas, Sustainability Leader,Digitopia Global Consulting cikke, illetve Wikipedia: a rendszerszemlélet definíciója.
